Riaumag.com , Pekanbaru
Kunci untuk mendorong kinerja jangka panjang yang berkelanjutan adalah memberikan penekanan yang sama pada bagaimana organisasi menghasilkan uang (kinerja) dan bagaimana para pemimpin mengoperasikan bisnis (kesehatan). Perusahaan yang melakukannya mengungguli rekan-rekan mereka tiga kali lipat. Fakta di lapangan, menemukan bahwa para pemimpin dapat memperoleh lebih banyak nilai ketika mereka melangkah lebih jauh dan fokus pada kinerja dan kesehatan di tingkat organisasi dan individu.
Mendorong kinerja dan kesehatan lintas level adalah hal yang sulit, bahkan untuk pemimpin yang paling berpengalaman. Melakukan hal ini dengan baik memerlukan penyematan cara baru untuk beroperasi di semua lapisan organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan pembenahan program pengembangan kemampuan untuk fokus membantu insan perusahaan mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku di empat bidang utama.
Ajari mereka bisnis (misalnya, bagaimana kita menghasilkan uang).
Memastikan ada upaya bagi insan perusahaan untuk mempelajari prioritas strategis dan inisiatif terkait serta target yang didorong oleh perusahaan. Hal ini harus mencakup bisnis sehari-hari, upaya efisiensi atau transformasi, dan pertumbuhan baru. Contohnya, sebuah perusahaan pertanian yang meminta para pemimpin teratas untuk mengisi satu halaman yang menyoroti inisiatif mana yang mereka dorong dalam unit mereka, seperti apa kesuksesan itu, dan bagaimana hal itu selaras dengan agenda nilai organisasi yang lebih luas. Para pemimpin kemudian menggunakannya untuk mengomunikasikan dengan tim mereka bagaimana inisiatif yang mereka dorong sesuai dengan strategi perusahaan yang lebih luas selama rapat tim.
Ajari mereka manajemen (misalnya, bagaimana mengelola usaha).
Terus bangun pemahaman tentang bagaimana para pemimpin perlu beroperasi untuk memenuhi kebutuhan strategis mereka, termasuk bagaimana “menjalankan pembicaraan” tentang budaya perusahaan, bagaimana mengelola tim, bagaimana mengubah pola pikir, dan bagaimana mendorong akuntabilitas dan peningkatan berkelanjutan. Contohnya, sebuah perusahaan melakukan restrukturisasi membawa para pemimpin teratas mereka melalui lokakarya yang berfokus pada bagaimana memimpin selama transformasi. Mereka kemudian menggunakan pendekatan melatih-pelatih untuk meningkatkan keterampilan orang lain di perusahaan pada konten lokakarya dan menyalurkan program ke semua pemimpin masyarakat.
Pastikan keterampilan teknis dan fungsional untuk menyelesaikan pekerjaan yang harus diselesaikan (misalnya, bagaimana saya menciptakan nilai).
Pastikan bahwa pelatihan teknis dan fungsional dirancang untuk membangun keterampilan yang diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaan yang akan dilakukan hari ini, serta keterampilan penting yang diperlukan untuk mendorong upaya efisiensi atau pertumbuhan yang akan memberikan nilai di masa depan. Contohnya, satu perusahaan menilai kapabilitas mereka dibandingkan dengan industrinya (misalnya, tertinggal, setara, atau memimpin) dan menentukan kesenjangan keterampilan mereka saat ini dan yang perlu ditutup untuk mencapai aspirasi tiga tahun mereka. Hal ini memungkinkan mereka merancang program pengembangan keterampilan yang ditargetkan dan berdampak tinggi.
Kembangkan mereka secara pribadi sebagai rekan kerja dan pemimpin (misalnya, bagaimana saya berperilaku).
Berdayakan individu untuk mencapai tujuan kinerja mereka dengan menunjukkan kepada mereka bagaimana tujuan mereka diterjemahkan ke dalam perilaku relasional dan adaptif sehari-hari, seperti apa perilaku tersebut ketika dilakukan dengan baik, dan kapan mereka harus terlibat di dalamnya. Dari sana, kuncinya adalah membantu setiap individu membangun kebiasaan baru melalui pembinaan berkelanjutan. Contohnya, sebuah perusahaan yang menjalani transformasi gesit memetakan kompetensi yang dibutuhkan untuk memimpin melalui ketangkasan. Mereka kemudian menerapkan aplikasi pelatihan yang dipersonalisasi untuk memberikan “dorongan” harian kepada para pemimpin teratas mereka untuk mengadopsi perilaku baru ini.
Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, tidak lagi cukup untuk memfokuskan pembangunan kemampuan hanya pada pengembangan keterampilan tingkat pekerjaan. Dengan membangun kapabilitas individu di empat bidang utama di atas dengan skala tertentu, pemimpin memiliki potensi untuk menangkap nilai dan mendorong dampak pada tingkat yang sebelumnya dianggap tak terbayangkan. Untuk membangun kapabilitas individu tersebut, perlu memperhatikan keadilan sebagai dasar untuk manajemen kinerja yang efektif dan menyoroti peluang unik bagi organisasi untuk mendefinisikan kembali pendekatan mereka agar lebih fleksibel, berkelanjutan, dan berorientasi pada pengembangan.
Dalam lingkungan saat ini, ketika orang menyulap tekanan kerja dengan tugas dan tugas pribadi yang tak terhitung jumlahnya, kunci keberhasilan manajemen kinerja adalah juga fokus pada kualitas, bukan hanya kuantitas, diskusi umpan balik dan check-in rutin. Praktik terbaik menunjukkan bahwa manajer harus mengadakan diskusi pengembangan berkelanjutan dengan insan perusahaan setidaknya setiap bulan, atau bahkan lebih sering. Tetapi nilai dari diskusi ini hanya terjadi jika mereka berfokus pada pengembangan dan dapat ditindaklanjuti. Membuka kunci nilai sebenarnya dari percakapan umpan balik yang efektif terletak pada membekali manajer dengan alat yang tepat untuk membantu mereka membangun kemampuan mereka sendiri.
Penting untuk dicatat bahwa pengembangan berkelanjutan juga membantu meredakan kecemasan insan perusahaan seputar penilaian kinerja di tengah waktu yang sudah dipenuhi gejolak. Diskusi yang sering memberi manajer pemahaman yang lebih jelas tentang apa yang sedang dikerjakan insan perusahaan, kekuatan mereka, dan bidang pengembangan mereka. Selain itu, insan perusahaan sendiri tidak akan merasa dibutakan oleh umpan balik. Dan yang paling penting, hal ini mendorong insan perusahaan untuk merasa didengarkan sambil membantu manajer memahami bagaimana mengembangkan dan memotivasi selama masa yang penuh gejolak, seperti kondisi pandemi Covid-19 saat ini.
Penulis,
Merza Gamal
Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
